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Führung in der digitalen Arbeitswelt

Die Digitalisierung verändert, wie wir leben und arbeiten. Wie das das Thema Führung verändert und was Digital Leadership ausmacht, lesen Sie hier.

  • Die Corona-Pandemie hat unseren Alltag mit Tempo digitalisiert: Vom Einkauf bis zum Lernen wurden Online-Angebote so selbstverständlich wie das Online-Arbeiten von zuhause.
  • Die Digitalisierung der Arbeitswelt haben beispielsweise der Einsatz digitaler Kommunikations- und Kooperationstools oder andere digitale Formen der Zusammenarbeit beschleunigt.
  • Führung bedeutet künftig: weniger anweisen und mehr coachen, weniger Hierarchie und mehr Eigenverantwortung. Unser Überblick zeigt aktuelle Entwicklungen der Digitalisierung und was diese Veränderungen im Einzelnen für Führungskräfte bedeuten.

Schlaglichter zum Digitalisierungsschub

  1.  
     

    In 94 Prozent der Unternehmen galt die Corona-Pandemie als Auslöser dafür, dass Meetings häufiger online durchgeführt wurden. In fast einem Drittel der Unternehmen (31 %) haben 2020 mehr Online-Meetings stattgefunden als im Vorjahr (Statistisches Bundesamt, 2021).

  2.  
     

    36 Prozent der Unternehmen in Deutschland mit mindestens zehn Beschäftigten haben im Jahr 2021 Geräte oder Systeme genutzt, die über das Internet ferngesteuert werden können. Diese IoT-Technologien (Internet of Things) wurden in Deutschland im europäischen Vergleich 2021 überdurchschnittlich häufig eingesetzt (Statistisches Bundesamt, 2022).

  3.  
     

    Digitale Lernmedien gewinnen an Bedeutung: 25 Prozent der Erwachsenen im Alter von 34 bis 76 Jahren haben allein während drei Monaten in der ersten Phase der Pandemie (März bis Mai 2020) Lernangebote im Internet oder über Apps genutzt, die Hälfte von ihnen aus beruflichen Gründen (Kleinert et al., 2021). Zum Vergleich: In den 12 Monaten vor der Corona-Pandemie waren es 33 Prozent.

Digitale Führung: Mehr coachen als anordnen

Dieser Digitalisierungsschub bedeutet für die Führungskräfte in den Betrieben unter anderem, dass sie kooperativer führen und mehr Motivation, Orientierung und Inspiration geben müssen. Was kann man in der gegenwärtigen Situation aus Studien lernen, die sich schon länger mit Branchen beschäftigen, in denen digitale Arbeitsumfelder dominieren?

  1.  
     

    Hofmann und Wienken (2018) definieren drei K’s von Digital Leadership: „Kultur, Kommunikation und Konvergenz“. Führungskräfte und Mitarbeitende schaffen auf der Basis kontinuierlicher, transparenter Kommunikation und Information eine neue Kultur. Diese ist offener, vernetzungsorientiert und innovationsförderlich. Das Selbstverständnis der Führungskräfte in der digitalen Arbeitswelt sehen mehr als 90 Prozent der Befragten in der Studie aus dem Jahr 2018 als „Vernetzer und Ermöglicher“ sowie als „Entwickler und Begleiter“ der Beschäftigten, um deren Talente und Ressourcen zu entwickeln. Sie sollten darüber hinaus künftig mehr Orientierung und Inspiration geben.

  2.  
     

    Kruse und Greve (2014) haben für den INQA-Führungsmonitor insgesamt 400 Tiefeninterviews mit Führungskräften geführt, um ein differenziertes Bild der Führungskultur in Deutschland zu erhalten. Als eine Quintessenz der Interviews stellten sie fest, dass aus Sicht der Führungskräfte das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt und dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen, Autonomie und Eigenverantwortung assoziiert. Der „Werteraum gute Führung“, der auf die Zukunft in der digitalen Arbeitswelt ausgerichtet ist, umfasst Ergebnisoffenheit, Transparenz, Rahmenklärung, Gemeinschaft, Wertschätzung oder Sinnhaftigkeit.

Weitere Studien bestätigen, dass Führungskräfte künftig eher coachen und fördern sollen, anstatt Anweisungen zu geben. Damit erweitert sich die Verantwortung, die die Beschäftigten in ihrem Arbeitsalltag tragen. Um diese gut ausfüllen zu können, sollten die Führungskräfte ihre Kommunikation intensivieren sowie ihre Teammitglieder umfassend informieren, befähigen und ermutigen. Denn je besser Teammitglieder und Vorgesetzte einander vertrauen können, desto höher sind Arbeitsmotivation, Leistungsbereitschaft und Ergebnisse (Enste et al., 2020; Pelz, 2016).

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