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Listical Partizipation Transformation Mitbestimmung Arbeitsbeziehungen

Veränderungs- und Transformationsprozesse als Herausforderung für Mitbestimmung

Betriebliche Transformationsprozesse haben Auswirkungen auf die betriebliche Mitbestimmung . Trends und neue Erkenntnisse im Überblick.

Ändert sich das wirtschaftliche und gesellschaftliche Umfeld, können Unternehmen dazu gezwungen sein, ihre interne Organisation anzupassen oder ihre Geschäftsmodelle umzustellen. Solche Veränderungen (Transformationsprozesse) bieten Chancen – weil sie Raum schaffen für Neues. Gleichzeitig entstehen neue Herausforderungen, denn Altbewährtes muss unter Umständen aufgegeben werden. Ob und wie Beschäftigte dabei einbezogen werden, ist mitentscheidend dafür, wie Transformationsprozesse verlaufen und welche Auswirkungen mit ihnen einhergehen. Dies gilt unabhängig davon, ob einzelne Beschäftigte etwa eigene Ideen direkt einbringen, oder ob sich Betriebsräte bzw. sonstige Interessenvertretungen für die Beschäftigtenbelange einsetzen. Wir haben für Sie aus der Forschung aktuelle Befunde zusammengefasst, die besondere Beachtung verdienen:

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    Transformationsprozesse erhöhen die Chancen für mehr direkte Partizipation:

    Die Einrichtung eigenverantwortlich arbeitender Teams und Verlagerung von Entscheidungskompetenzen von oben nach unten sind betriebliche Veränderungsprozesse, die unmittelbar mit mehr direkter Beteiligung der Beschäftigten einhergehen (Hammermann et al., 2021). Sie sind häufig in Betrieben zu beobachten, die in Informations- und Kommunikationstechnologien investieren oder Produktinnovationen vorantreiben. Auch Beschäftigtenbefragungen zeigen, dass Neuerungen bei Informations- und Kommunikationstechnologien oder neue Computeranwendungen häufig mit mehr direkter Beteiligung verbunden ist – und zwar in Form von mehr individueller Spielräume am Arbeitsplatz (Arnold et al., 2016; Meyer et al., 2019).

Die Infografik zeigt auf Basis der Auswertungen des IAB-Betriebspanels von Hammermann et al. aus dem Jahr 2021 den Anteil der Betriebe mit organisatorischen Änderungen, die Beschäftigten direkte Beteiligungsmöglichkeiten eröffnen. Aufgeschlüsselt nach Betriebsgröße haben im Jahr 2017 15,8 Prozent der Betriebe mit 200 und mehr Beschäftigten Verantwortung auf untere Hierarchieebenen verlagert, während 8,6 Prozent Gruppenarbeit bzw. eigenverantwortliche Arbeitsgruppen einführten. Generell scheinen Reorganisationsprozesse insbesondere in größeren Betrieben zu mehr Partizipation zu führen.
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    Transformationsprozesse sind aus Sicht von Personalverantwortlichen keine Selbstläufer:

    Die Einführung neuer Technologien kann für die betroffenen Beschäftigten zu einem Kompetenzverlust (Bömer et al., 2020) und höheren Termin- und Leistungsanforderungen führen (Arnold et al., 2016; Meyer et al., 2019). Umstrukturierungen und Geschäftsmodellanpassungen können mit Arbeitsplatzabbau oder Versetzungen verbunden sein, Karrieremöglichkeiten und Arbeitsbedingungen aus Sicht der Betroffenen verschlechtern. Sie haben dann ein Interesse, am Status quo festzuhalten. Und das kann sich aus Sicht von Geschäftsführungen als Hemmnis für den Transformationsprozess entpuppen. Gleiches gilt, wenn erforderliche Kompetenzen fehlen oder Spannungen zwischen Belegschaftsgruppen auftreten – zum Beispiel zwischen Gewinnern und Verlierern der Veränderungen im Betrieb.

Die Infografik zeigt auf Basis einer Auswertung des IW-Personalpanels von Flüter-Hoffmann et al. aus dem Jahr 2020 die Transformationshemmnisse, die Personalverantwortliche für ihre Unternehmen sehen. Mit 59,3 Prozent wird das Beharren der Beschäftigten auf ihren Status Quo als wichtigste Ursache genannt. 45 Prozent berichten von fehlenden Kompetenzen der Beschäftigten und 25 Prozent von unterschiedlichen Interessen und Wertevorstellungen, die in der Belegschaft zu Spannung führen können.
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    Transformationsprozesse berühren Beschäftigteninteressen – und sind daher ein Aufgabengebiet von Mitbestimmung:

    Betriebsräte vertreten die Interessen der Belegschaft gegenüber der Geschäftsführung; gefordert sind sie insbesondere dann, wenn Veränderungen aus Sicht der Beschäftigten mit negativen Folgen verbunden sind und ein besonderes Schutzbedürfnis hervorrufen (Jirjahn/Smith, 2017; Jirjahn/Mohrenweiser, 2016, Mohrenweiser et al., 2009). Für diesen Fall stattet das Betriebsverfassungsgesetz den Betriebsrat bei Umstrukturierungen mit einer Vielzahl von Mitspracherechten aus. Und in einer sich wandelnden Wirtschaft sehen Betriebsräte viel Handlungsbedarf. Mit Blick auf die digitale Transformation gilt das insbesondere hinsichtlich der angemessenen Personalbemessung. Aber auch Themen wie erhöhte Arbeitsintensität, Beschäftigungssicherung und Qualifizierung stehen oben auf der Agenda.

Die Abbildung benennt auf Basis eines WSI-Reports von Ahlers aus dem Jahr 2018 die aus Betriebsrätesicht wesentlichen Handlungsbedarfe der digitalen Transformation. Mit etwa 70 Prozent steht an oberster Stelle die Anpassung des Personals an den Arbeitsbedarf, die Begrenzung der Arbeitsintensität, die Beschäftigungssicherung und die Qualifizierung der Belegschaft. Außerdem nannten Betriebsräte die Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, die Anpassung des Gesundheitsschutzes an digitale Techniken, die Abstimmung der Arbeit außerhalb der regulären Arbeitszeit sowie die Verbesserung des Schutzes vor Leistungs- und Verhaltenskontrollen durch den Arbeitgeber.
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    Transformationen bergen Konfliktpotenzial zwischen den Betriebsparteien:

    Was aus Sicht von Beschäftigten als legitimer Schutz durch einen Betriebsrat  wahrgenommen wird, kann von einer Geschäftsleitung als Konfliktherd betrachtet werden. Umgekehrt können notwendige Veränderungen, welche die Zukunft des Unternehmens sichern sollen, von der Belegschaft kritisch aufgefasst werden – etwa, weil ein Stellenabbau geplant ist. Knapp ein Fünftel der Personalverantwortlichen sagte 2018, dass im Zuge eines Reorganisationsprozesses Konflikte zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung auftraten. Auch aus Sicht von Betriebsräten drohen Spannungen, wenn sie das Gefühl haben, ihre Beteiligungsrechte würden ignoriert. Zum Beispiel berichteten im Jahr 2016 knapp 14 Prozent der betrieblichen Interessenvertretungen, dass ihre Rechte bei der Einführung digitaler Technologien häufig oder immer missachtet würden.

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    Konstruktives Miteinander als Katalysator von Transformationsprozessen:

    Wo Betriebsräte und Geschäftsleitungen grundsätzlich ein vertrauensvolles Verhältnis pflegen, werden auch Lösungen für Interessengegensätze in Veränderungsprozessen gefunden, die den Anforderungen beider Seiten entgegenkommen. Unüberbrückbare Differenzen werden im Fall von Umstrukturierungen von Personalverantwortlichen im Grunde nirgendwo gemeldet (Lesch, 2020). Ein Betriebsrat kann aufgrund seiner Mitsprachemöglichkeiten und seines großen Rückhalts in Belegschaften sogar dazu beitragen, die Beschäftigten von der Notwendigkeit einer Anpassung zu überzeugen.

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    Wirkung von Betriebsräten im Worst Case eines Transformationsprozesses – betriebliche Bündnisse für Arbeit und Betriebsschließung:

    In knapp einem Fünftel der Betriebe mit einem Betriebsrat existierte im Jahr 2017 eine Betriebsvereinbarung, die Regelungen zur Beschäftigungssicherung enthielt. Nahezu alle Abreden waren länger als ein Jahr in Kraft. Wenn im schlimmsten Fall eines Veränderungsprozesses Arbeitsplätze verloren gehen und der Betrieb doch geschlossen werden muss, können betroffene Beschäftigte in Betrieben mit Betriebsräten eher auf eine Abfindungszahlung hoffen (Grund/Martin, 2017). Denn Betriebsräte können in solchen Fällen die Ausarbeitung eines Sozialplans (§112 BetrVG) erwirken, bei Bedarf mithilfe der Bundesagentur für Arbeit als Vermittler.

Weitere Quellen:

Jirjahn/ Mohrenweiser, 2016: Owner‐Managers and the Failure of Newly Adopted Works Councils, British Journal of Industrial Relations, Vol. 54, Issue 4, pp. 815-845

Woher stammen die Daten?

  • Das IAB-Betriebspanel ist mit jährlich rund 16.000 teilnehmenden Betrieben die umfangreichste Arbeitgeberbefragung in Deutschland. Die Grundgesamtheit sind Betriebe aller Branchen mit mindestens einer oder einem sozialversicherungspflichtig Beschäftigten. In die Analyse des Forschungsberichts wurden Betriebe ab 10 Beschäftigten einbezogen. Die Fragen zu organisatorischen Änderungen wurden den teilnehmenden Betrieben unter anderem in den Jahren 2010, 2012, 2014, 2015 und 2017 gestellt und bezieht sich jeweils auf den Zeitraum beiden vorherigen Jahre vor dem Befragungszeitpunkt.

  • Das IW-Personalpanel ist eine bis zu dreimal im Jahr durchgeführte Befragung von rund 1.000 – 1.500 Personalverantwortlichen in Deutschland zu den aktuellen und relevanten Themen aus dem Bereich Human Resources. Die Unternehmen wurden zufällig in einer nach Mitarbeiterzahl und Branchen geschichteten Stichprobe aus der Unternehmensdatenbank der IW Consult gezogen und zur Ermittlung repräsentativer Gesamtwerte für die Grundgesamtheit von Daten des Unternehmensregisters hochgerechnet. Dabei wird zwischen vier Branchenclustern und drei Mitarbeitergrößenklassen unterschieden.

  • Im Rahmen der WSI-Betriebsrätebefragung befragt das WSI seit fast 20 Jahren Betriebs- und Personalräte aller Branchen und Regionen in Deutschland: Welchen Schwierigkeiten ist die betriebliche Mitbestimmung ausgesetzt, welche Themen stehen auf der Agenda? Wie ist das Verhältnis von Betriebsräten zu Beschäftigten, Arbeitgebern und Gewerkschaften? Die Teilnehmer der zweijährlich stattfindenden Wiederholungsbefragung werden zufällig ausgewählt, damit die Ergebnisse für alle Branchen und Betriebsgrößen repräsentativ sind. Die Stichprobengröße wird stets so bemessen, dass eine Fallzahl von mindestens 2.000 Betriebsräten pro Befragung gewährleistet ist.

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